Book note: 선택 설계자들, 올리비에 시보니(저)안종희(역), 인플루엔셜, 2021
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(16 chapter로 이루어진 책의 part 1- chap.5까지의 내용의 메모이며 시간을 절약하고 싶다면 part3과 부록 요약을 읽으면 좋은 책입니다.)
Chapter 1. 터무니없는 이야기일수록 그럴듯하다
1) 스토리텔링의 함정
단순히 우연일 수도 있는 사건을 일관성 있는 이야기로 만들어 경영의사결정에서 문제를 일으킬 수 있다. 많은 사람들이 팩트와 숫자에 기반한 의사결정을 함으로써 이를 회피할 수 있다고 생각하지만, 우리는 객관적인 사실에만 기초해서 결정을 내린다고 믿을 때 조차도 이를 숙고하면서 의식적이든 아니든 반드시 사실에 의미를 부여할 스토리를 찾는다.
2) 확증편향(comfirmation bias)
기존 신념과 모순되는 정보를 무시하거나 경시하는 것으로, 똑똑한 사람들의 객관적으로 보이는 판단에도 영향을 미친다. 특히 이는 최고의사결정권자에게 듣고 싶은 이야기만 하는 사람들의 정보를 반복적으로 채택하게 한다. “듣고 싶은 이야기만 하는 사람을 경계하라” 이야기의 내용이 우리가 듣고 싶은 것일 경우, 특히 강력한 편향의 영향을 받는다!
3) 챔피언 편향(champion bias)
메신저의 평판이 그가 전달하는 정보의 가치를 과대평가하게 만드는 것으로, 우리가 가장 신뢰하는 챔피언은 바로 우리 자신이다! 즉, 어떤 상황을 이해해야 하는 경우 즉각 우리 머릿속에 떠오르는 이야기는, 겉보기에 비슷했던 상황에 대한 우리의 기억이나 경험에서 비롯되고, 이것이 곧 경험편향(experience bias)이다.
Chapter 2. 모두가 스티브 잡스가 될 수는 없다 - 모방의 함정
“스티브 잡스는 천재였다” “그래서 나는 그를 모방해야 한다” 는 “나 역시 천재다” 가 누락된 불완전한 3단 논법일 뿐이다. (p.69, modified)
1) 최고의 이야기는 탁월한 인간에 관한 이야기이다.
카리스마적 리더들은 추종자를 가지고, 하나의 모델이 된다. 하지만 영웅 서사로 “모든 것”을 이해하려고 하면 다른 구성원과 시스템의 역할, 환경, 경쟁자, 행운과 악운의 분명한 영향들이 과소평가된다. 성공을 총체적으로 바라보는 것이 아니라, 특정 개인과 그들의 선택과 성격 탓으로 돌리고자 하는 ‘충동’, 이것이 귀인오류(attribution error)이다.
2) 후광효과 (halo effect) : “모델은 유용할 수 있다. 하지만 우상 숭배는 그렇지 않다”
‘모범적 실천 사례’를 모방하는 것은 안일함과 싸우고 외부에서 개발한 것을 인정하지 않는 증후군과 싸우는 것으로 받아들여진다. 하지만 항상 그렇지는 않다. 왜냐하면 먼저 ‘성공’한 기업을 찾고, 그 안에서 모방할 실천사례를 찾는데 이 때 그 실천 사례가 기업의 성공에 기여한 것인지, 성공의 무엇을 설명하는지를 알아내기는 어렵기 떄문이다. 또한 ‘모범적 실천 사례’ 전략은 기업들이 그들에게 실질적인 이익을 제공해줄 요소, 즉 차별화로부터 멀어지게 할 수 있다. 좋은 전략은 다른 기업의 전략과 달라야 한다!
Chapter 3. 전략적 의사결정의 형편없는 안내자 - 직관의 함정
자연적 의사결정(naturalistic decision making), 게리 클라인(Gery Klein)은 실제적이고 종종 극단적인 환경에서 이용되는 직관의 가치를 강조한다.
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긍정적 직관: 경험을 이용해 미약한 징후를 즉각 인식하는 능력 이에 반해 heuristics and bias 연구자들은 직관때문에 우리가 길을 잃게 된다고 주장한다.
- 언제 직관을 신뢰할 수 있을까? 첫째, 동일한 원인이 대개 동일한 결과를 일으키는 ‘확실성이 높은’ 환경에 있어야 한다. (타당성, 예측성이 높은 환경) 둘째, ‘장기간의 실천과 신속하고 분명한 피드백을 통해 환경을 학습할 적절한 기회’를 가지고 있어야 한다.
- 게리 클라인의 연구에서와 같이 “놀라운 직관적 활용사례를 보여준 소방관이나 신생아집중치료실 간호사들은 상대적으로 확실성이 높은 환경에서 일한다. (여기서 확실성이 높은 환경이란, 상황에 대한 합리적 단서를 지속적으로 제공한단는 것이다.) 수년동안 화재나 응급상황이 발생한 직후 어떤 일이 벌어지는지 관찰하면서 소방관과 간호사들은 많은 교훈을 얻는다. 이는 규칙적이며, 의사결정의 질에 관한 신속하고 명확한 피드백이 제공된다. 따라서 학습이 가능하다!”
전문지식이 발전할 수 없는 가장 극단적인 환경은 정치적, 전략적, 경제적 사건을 예측하는 일일 것이다. 경기침체, 선거결과와 같은 경우 전문가의 예측의 결과가 임의 대답보다 좋지 않았다는 연구 사례가 있다. “극단적으로 합리성이 부족한 이런 분야에서 전문가의 직관은 전혀 쓸모가 없었다”
따라서, 실제적으로 중요한 문제는 우리의 의사결정은 어떤 범주에 해당되는가?이다. 이로서 우리는 언제 직관에 귀기울여 할지, 언제 그러지 말아야 할지 알 수 있다. 일반적으로 전략적 의사결정은 타당성이 낮고 피드백이 모호한 환경에서 주어지므로, 직관은 그다지 도움이 되지 않는다.
Chapter 4. 지나친 자기 확신이라는 독
“당신이 대다수 동료직원들보다 일을 잘하는지, 또는 못하는지 자문해보라. 십중팔구 당신은 자신이 중간 수준 이상이라고 믿을 것이다. 따라서 우리 스스로가 블록버스터 경영진보다 나은 전략가라고 생각하는 것은 놀라운 일이 아니다.” (p.94)
우리는 미래를 과신한다. 이러한 과도한 낙관주의는
1) 우리의 통제권 밖에 있는, 이론적으로는 ‘객관적인’ 예측 자체가 흔히 과도하게 낙관적이다.
- 33개국에서 실시된 연구에 따르면, 정부의 경제성장 예측은 대개 지나치게 낙관적이며, 단기보다 중기(3년) 예측이 훨씬 더 낙관적이었다.
2) 내부자의 시각은 계획오류(planning fallacy)를 부정한다.
프로젝트 완수에 필요한 시간과 예산 추정과 흔히 관련되는 것으로, LA 게티 센터는 원래 계획보다 약 10년 후인 1998년에 개장했고, 최초 예산보다 4배 많은 13억 달러가 소요되었다. 개인들조차도 논문을 끝내야 하는 학생이나, 특정 날짜까지 원고를 제출해야 하는 저자들은 거의 학상 소요기간을 과소 추정한다. (‘외부자의 시각’을 통해 이를 극복하는 방법은 15장에서 다룬다.)
3) 거짓 정확도의 위험
모차르트는 언제 태어났는가? “1700~1750년 사이에 태어났을 것으로 90% 확신한다”는 답변은 틀렸다. 현실에서는 쓸모 없겠지만, 실험 상황에서는 1600~1850년 사이 태어났다고 말할 수 있다. 하지만 우리는 그렇게 말하지 않는다. 왜냐하면 이런 추정은 추정자의 신뢰도를 즉시 떨어뜨릴 것이기 때문이다. “기업들은 사업 환경의 불확실성과 변동성을 인정하면서도, 기업 임원이 이를 의사결정에 반영하는 것은 거의 바라지 않는다. 그래서 기업 임원들은 대부분 미래를 완벽하게 예측할 수 있는 것 처럼 예측치를 표현한다…. 그러니 유능하게 보이고 싶은 관리자는 거짓 정확도의 잘못을 저지를 수 밖에 없다.”
4) 탁월한 리더는 ‘낙관적인 계획가’다
“대부분의 경영 환경에서 우리는 야망과 현실, 목표와 예측, 희망과 확신 사이의 의도적인 혼동 상태에서 활동한다. 당신이 관리자에게 목표를 제시하면, 관리자는 그 목표가 달성되기를 원한다. 예측과 목표 간의 이런 긴장감이 사업의 본질이다.” (p.103)
이유가 분명하지는 않지만, 결과를 기준으로 성공을 평가할 경우 낙관주의가 유리하다! 따라서 기업은 낙관주이자를 선호하고, 리더들은 “성공을 거둔” 낙관주의자들이다. 통제 불가능한 것이 아니라 통제 가능한 것에 대해 낙관적인 입장을 갖는 것은 건전하다.
Chaper 5. 결정하지 않는 것이 언제나 더 쉽다. - 관성의 함정
“폴라로이드의 파산은 CEO가 물 속에 잠긴 빙산을 보지 못해서 일어난 일이 아니었다. 배가 너무 굳어서 방향전환을 하지 못했기 때문이었다.” (p. 111)
시장 붕괴에 직면했을 때 기업들은 리더의 말보다 훨씬 더 느리게 바뀐다. CEO가 발표하는 전략에 맞추어 직원들의 역량이 집중되지도, 재정적 자원이 배분되지도 않는다. 이런 관성은 인지편향과 조직적 요인들이 결합된 형태로 깊이 뿌리박혀있고, 떄로 폴라로이드의 경우처럼 치명적이다. (p.111)
민첩성은 실제로 성과를 개선한다 자원 재배분이 적게 일어나는 기업은 해당 업종에서 안정된 지위를 유지하지 못한다. 그들은 운전석에 앉아 졸고 있는 셈이다. 자원 재배분의 관성 배후에는 기준점 효과라는 편향이 작동한다. 수치를 추정하거나 확정해야 하는 경우 우리는 흔히 ‘기준점’이 될만한 수치를 이용하면서, 이 수치를 부적절하게 조정한다. 기업이 관성적으로 자원을 재배분하는 것은 더이상 미스터리가 아니다. 정말 놀라운 것은 관성이 없는 것이다.
이러한 기준점 효과는 인간관계와 조직의 역학관계에 의해 증폭된다. 신임 CEO가 대체로 좋은 성과를 낸다면, 이는 대부분 신속하고 결정적인 자원의 재배분을 기존-조직내 자원배분 싸움-과 단절된 상황에서 적용할 수 있기 때문이다.
엄밀히 말하면 관성은 아무것도 하지 않는 것이지만, 우리는 때로 더 어리석은 선택을 한다. 이것이 몰입 상승효과(escalation of commitment)이다. 이 논리는 항상 똑같다. 손실이 크면 클수록, 이것이 ‘헛되지 않았다’고 합리화 하는 일이 더 절실해진다.이것은 앞서 논한 과신과도 연결되어 있다. 몰입 상승은 관성의 한가지 형태일 뿐만 아니라 근거없는 낙관주의에 기초해있다. 매몰 비용에 대한 염려와 미래 계획에 대한 과도한 자신감이 견고하게 결합할 경우, 극복하기 매우 어렵다.
전통적인 사업은 거의 필연적으로 파괴적 기술(disruptive technologies)에 직면하게 된다. 파괴적 기술이란 업계를 재편하고 시장을 대부분 장악하게 될 기술을 의미한다. 하지만 전통적인 사업은 이 기술을 받아들이기 위한 자원배분을 지연시킨다. 거의 대다수의 기업은 머뭇거리다가 시기를 놓친다. 연이은 리더들의 전략적 선견지명에도 불구하고 폴라로이드에서 정확히 이런 일이 벌어졌다.
출구전략에 관한 역사적인 연구를 수행한 연구자들에 따르면 “기업들은 위험 신호를 무시하고, 새로운 정보 앞에서도 목표를 조정하지 않으며, 밑빠진 독에 더 많은 물을 쏟아붓는다.”
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